Impacto del capital humano en las organizaciones

IMPACTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Resumen

Actualmente las dimensiones tácitas del conocimiento en el cerebro de una persona pueden ser tan imprescindibles, para alcanzar los objetivos corporativos, como lo son las formas de conocimiento explícitas y codificadas que se han ido desarrollando a lo largo de los años. De hecho habría que preguntarse: ¿quién no es un trabajador del conocimiento en la actualidad? Las competencias de una persona para elaborar un repertorio de experiencias, pueden ser de un valor extraordinario para la organización en la cual trabaja. Al mismo tiempo, las organizaciones siempre se han enfrentado al desafío que supone el uso del conocimiento, habilidades y destrezas individuales en beneficio de la misma. Sin embargo, en los últimos años la necesidad, tanto de que los empleados sean generosos y compartan sus habilidades intelectuales individuales, como de que las organizaciones sean hábiles para recompensar el esfuerzo de los empleados, se ha intensificado. Es oportuno mencionar que existen estudios que prueban que los individuos se motivan mejor mediante una combinación de motivos intrínsecos y extrínsecos, es decir, disfrutan haciendo algo por alguna razón personal y además obtienen reconocimiento y seguridad económica. Por consiguiente, aquellas organizaciones que consigan motivar de ambas formas a sus empleados retendrán, con mayor probabilidad, tanto a las personas como a sus conocimientos. Es por esto que este artículo intenta establecer la importancia de una adecuada gestión del capital humano y su influencia en la competitividad de las organizaciones.

Palabras claves: talento, competencias,  valor, capital humano. 

Introducción

Generalmente asociamos el talento con la excelencia de los célebres, y también se sabe que la fuente principal de la genialidad no es el adiestramiento y tampoco una determinación obsesiva. Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se ha dado solamente a personas especiales y distantes. Esas personas con talentos son diferentes. Se diría que, no son “como nosotros”.

Sin embargo, muchos no están de acuerdo con esa definición del talento. Es demasiado estrecha, demasiado especializada. Para Buckingham y Coffman (2005), el talento es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. Aquí el énfasis es en la palabra “recurrente”. Los talentos son comportamientos que la persona manifiesta con frecuencia. Todos tenemos un filtro mental que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos. Es un talento la capacidad instintiva de una persona, su necesidad de organizar los conocimientos; pero también es un talento el amor por lo que hacemos, la fascinación por el peligro, o la impaciencia. Todo patrón recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. De ahí que la clave para lograr un desempeño excelente esté en encontrar la correlación entre los talentos y la función a realizar.

Ahora bien, esta definición de talento puede parecer engañosa, casi insípida. No obstante, nos lleva hacia un descubrimiento significativo: toda función realizada con excelencia requiere talento, porque para ser realizada con excelencia, toda función exige ciertos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento. Independientemente de que la excelencia sea “celebre” o anónima se sabe que la excelencia es imposible sin talento.

Al mismo tiempo, los talentos de las personas, su filtro mental, son lo que ya existen. El filtro mental de una persona es tan permanente y tan singular como sus huellas dactilares. Aunque durante los últimos diez años, la neurociencia ha comenzado a confirmar lo que se ha creído desde hace mucho tiempo: hemos aprendido que las causas de la enfermedad mental son tan biológicas como las de cualquier enfermedad física; que el neurotransmisor dopamina nos calma mientras que la serotonina nos activa; que nuestros recuerdos no están almacenados en un sitio determinado sino que están dispersos en forma de insinuaciones por todas las autopistas y calles de nuestro cerebro.

Del mismo modo, afirma Goleman (1995), este análisis ofrece un desafío a todos aquellos que se adhieren a una visión estrecha de la inteligencia, argumentando que el cociente intelectual es un factor genético que no puede ser modificado por la experiencia vital, y que nuestro destino en la vida está fijado en gran medida por ciertas aptitudes.  Ese argumento pasa por alto una pregunta desafiante: ¿Qué factores entran en juego cuando las personas que tienen un elevado coeficiente intelectual tienen dificultades y las que tienen un coeficiente intelectual modesto se desempeñan sorprendentemente bien? Se afirmaría que la diferencia suele estar en las habilidades que se denominan inteligencia emocional, que incluye el autodominio, el celo y la persistencia, y la capacidad de motivarse a uno mismo.

De igual manera, existen cada vez más pruebas de que las posturas éticas fundamentales en la vida surgen de capacidades emocionales subyacentes. En principio el impulso es un sentimiento que se descarga por expresarse en la acción. Quienes están a merced del impulso, los que carecen de autodominio, padecen una deficiencia moral: la capacidad de controlar el impulso es la base de la voluntad y el carácter. Por la misma razón que la raíz del altruismo se encuentra en la empatía, la capacidad de interpretar las emociones de los demás; si no se siente la necesidad o la desesperación del otro, no existe la preocupación (Goleman, 1995).

Cabe considerar, que no preocupa el hecho de que sea limitada la posibilidad de reorganizar las conexiones del cerebro de una persona. Por el contrario, debe verse como una confirmación feliz de que las personas son diferentes. Es mejor ayudar a un individuo a comprender su filtro para luego canalizarlo hacia un comportamiento productivo.

           

Partiendo de lo anterior, Buckingham y Clifton (2001) sustentan que una gran organización no sólo debe adaptarse al hecho de que cada empleado es diferente, sino que debe aprovechar esas diferencias. Debe estar atenta para reconocer las señales que hablan de los talentos naturales de cada empleado y así ubicar y desarrollar a cada persona de modo que sus talentos se transformen en fortalezas. Al cambiar la forma de seleccionar, evaluar, desarrollar y canalizar las carreras de su gente, esta organización debe desarrollar la totalidad de su empresa alrededor de las fortalezas de cada persona. De esta manera, la organización estará en condiciones de mostrar un desempeño muy superior al de sus pares.

Destrezas, Conocimientos y Talentos

Las destrezas, los conocimientos y los talentos son elementos distintos del desempeño de una persona. La diferencia entre los tres radica en que las destrezas y los conocimientos se pueden enseñar fácilmente, mas no así los talentos. Combinados en un mismo individuo, crean un potencial enorme.

Las destrezas son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra. Para los contadores, la aritmética es una destreza. Si por alguna razón, el contador neófito no sabe aritmética, puede aprenderla. La mejor manera de enseñar una destreza es descomponer el desempeño total en pasos que el individuo después puede armar nuevamente. Y, naturalmente, la mejor forma de adquirir una destreza es a través de la práctica (Buckingham y Clifton, 2001).

El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos de conocimiento: el objetivo, o cosas que los individuos saben; y vivencial, nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo del camino. Para un contador, el conocimiento objetivo sería conocer las reglas de la contabilidad.

El conocimiento vivencial es algo diferente. Es menos tangible y, por ende, mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada cual. Cada persona debe desarrollar la disciplina para detenerse, mirar las experiencias del pasado y tratar de sacarle sentido. Esta reflexión le permitirá comenzar a ver los patrones y las conexiones. Comenzará a comprender. Algunas de las cosas comprendidas son prácticas. Por ejemplo, al cabo de los años, un contador aprende diversas formas de proteger los activos de un cliente contra una tributación excesiva; o el administrador de una tienda minorista, sabe cuáles productos exhibir en sitio visible durante unas festividades.

Algunas de las cosas comprendidas son más conceptuales. La conciencia de lo que cada cosa es y la forma de abordar a los demás es conocimiento vivencial. Se adquiere con el tiempo, siempre y cuando se preste atención.  Asimismo, los valores, aquellos aspectos de la vida a los que se le conceden gran importancia, son conocimientos vivénciales. Al escoger, a veces negociando, a veces manteniéndonos firme, nos damos cuenta de que ciertos aspectos de la vida son más importantes que otros. Esos aspectos críticos se convierten en valores, los cuales nos guiarán en decisiones futuras. Algunos de esos valores permanecerán constantes durante toda la vida. Otros cambiarán con el tiempo como resultado de la reflexión. Después de todo, desarrollar una vida sólida es una tarea desafiante en el cual intervienen un sinnúmero de variables: el conocimiento de sí mismo, la madurez, las oportunidades, las personas de quienes nos rodeamos. La responsabilidad de actuar siempre será de cada quien, como también la de reflexionar sobre sus repercusiones y hacer propio lo aprendido.

Al mismo tiempo, los talentos son fenómenos completamente distintos. Los talentos son las autopistas de la mente, aquéllas en las que se forjan los patrones recurrentes del pensamiento, sentimiento o comportamiento. Estudios realizados por la Organización Gallup (1996) sobre contadores excepcionales han permitido descubrir que uno de sus talentos más importante es el amor innato por la exactitud. Eso es algo que podría parecer extraño. Pero si nos detenemos a pensar, para el individuo que siente amor innato por la exactitud, la contaduría debe ser un oficio maravilloso. El amor por la exactitud no es una destreza, tampoco es conocimiento. Es un talento. Si el individuo no lo posee, jamás podrá sobresalir como contador. Si una persona no tiene ese talento como parte de su filtro, es poco lo que puede hacerse para suministrárselo.

Competencias Orientadas al Trabajo

El autoconocimiento y la imagen que tenemos de nosotros mismos son el punto de arranque para generar un equilibrio eficaz entre la ambición personal y el comportamiento. El autoconocimiento nos permite desarrollar la paz interior, la estabilidad, la compostura, la armonía, el asesoramiento a uno mismo, la motivación y el compromiso; es decir, la determinación absoluta, así como la dedicación y el pensamiento positivo. Cuando estas cualidades están dentro de los individuos, se han levantado unos cimientos para construir una empresa que aprende en continua mejora.

           

De allí pues, que preguntarse quién es uno mismo es una cuestión de identidad, ya que se inicia un examen legítimo de nuestra propia identidad, es decir, esa posición irrepetible en la que queremos estar y un viaje de descubrimiento hacia el autoconocimiento. Según Rampersad (2004), es un viaje similar al de los grandes descubrimientos de personajes como Galileo Galilei (1564-1642), quién mediante la astronomía descubrió que la tierra no era el centro del universo divino, sino un simple detalle entre miles de millones de constelaciones de un vasto universo; como Isaac Newton (1643-1727), quien descubrió la gravedad y formuló las leyes básicas de la mecánica; como Charles Darwin (1809-1882), quien afirmó que no fuimos creados por Dios en el séptimo día de la creación, sino que evolucionamos de los animales a través de millones de años; como Sigmund Freud (1856-1939), quien afirmó que no conocemos nuestras propias mentes y somos guiados por impulsos inconscientes; o como Albert Einstein (1879-1955), quien desarrolla la teoría de la relatividad.

           

Inspirados por estos descubrimientos deberíamos tratar de develar quienes somos de verdad. Sócrates, afirmó que una vida que no se examina no merece la pena vivirse. Hay que tratar de descubrir los poderes de los que habló Freud escuchando su voz interior. Abraham Maslow dijo sobre esto que existía un “yo personal” al que en ocasiones llamaba “escucha tus intuiciones”. Esto sugiere dejar emerger nuestro “propio yo”. La mayoría de nosotros no nos escuchamos a nosotros mismos, sino que escuchamos las voces, sin pausa, de los demás. Buda afirmó que nuestro trabajo consiste en descubrir nuestro mundo, y una vez que lo hubiésemos hecho, con todo nuestro corazón, entregarnos a él.

           

Formular nuestra propia ambición personal puede servir de palanca para mover nuestras ideas preconcebidas, que bloquean la creatividad. Así estaremos mejor equipado para crear nuestro propio futuro y nuestro destino. Después de todo, sólo si nos conocemos bien seremos capaces de descubrir nuestros talentos y desarrollar nuestras metas personales, y de ese modo ponerlos al servicio de nosotros mismo y de los demás.

           

Algo similar ocurre con la ética organizacional. Esto implica que la organización ha de ser muy consciente de los aspectos éticos y de la responsabilidad social corporativa, para asegurarse de que sus actuaciones se realizarán dentro de los límites morales y de la más alta normas éticas. Por lo tanto, también la ambición personal debería estar inspirada por la ética. Para Perozo (2005),  la ética en la organización, al formar parte del proceso de la toma de decisión, permite que se asuman las más adecuadas orientaciones para las actividades previstas, como respuesta al comportamiento del conjunto de innovaciones y metas sociales. Cada organización tiene una serie de compromisos morales con sus empleados, clientes, proveedores y con la comunidad en general. Cada una de estas partes implicadas tiene algún tipo de influencia en la organización y a su vez la organización ejerce influencia sobre ellas.

 Los directivos de la empresa y los empleados tienen la obligación moral de desarrollar una organización que produzca beneficios basados en la inversión del propietario. Los compromisos éticos de una empresa hacia sus empleados surgen del respeto que merece el crédito y la dignidad de aquellos que dedican sus energías a la empresa. Los directivos tienen también la obligación moral de promover los intereses de sus empleados, tales como el desarrollo de sus competencias, oportunidades de desarrollar una carrera, estabilidad laboral, un lugar de trabajo sano y seguro, y el debido respeto a la dignidad y la privacidad.

           

En otras palabras, es obligatorio seguir todos los caminos que están concebidos para dar al empleado la oportunidad de desarrollar las competencias que son importantes para el cumplimiento eficaz de sus obligaciones. Lo ideal sería que estas competencias de desarrollen en la práctica. Adquirir conocimientos y habilidades nuevas e integrarlas en las actividades diarias que da lugar a un cambio de actitud y a un trabajo realizado más eficazmente. Es muy útil observar en este punto cómo se pueden adquirir tanto las competencias laborales como el conocimiento. Las competencias actitudinales, por otro lado, son parte innata de la persona y, por tanto, son más difíciles de aprender y adquirir, aunque en la mayoría de los casos se pueden desarrollar a través de la formación individual.

           

En lo que respecta al empleado es necesario que tenga una base estable y la disposición continua hacia la adquisición del conocimiento, para poder cumplir con su trabajo de forma eficaz. Esto se puede lograr mediante un programa de desarrollo de habilidades, que cumpliría con los siguientes requerimientos: debe hacer referencia al conocimiento, habilidades y actitud de cada empleado e incluir la reflexión, es decir, el aprendizaje de los puntos fuertes y débiles de cada uno; debe ajustarse a los objetivos y estrategias corporativas, ya que los objetivos se han de traducir en actividades de desarrollo concretas, por lo que los empleados serán responsables de los resultados de aprendizaje; debe ajustarse a una situación específica de aprendizaje; debe ser parte del trabajo y tiene que haber una interacción continua entre trabajo y aprendizaje; tanto los compañeros como los directores deben estar implicados; y el desarrollo es un proceso que busca una dirección, por lo que se debe encontrar el mejor ajuste entre la empresa y el empleado.

Administrar para crear valor

Para crear el máximo valor posible para los accionistas, los directivos de una organización e idealmente todos los empleados de la misma, deben dedicarse a la creación de valor en las distintas relaciones que se dan con los empleados, clientes, proveedores y las comunidades implicadas. Estos cuatro grupos deberían convertirse en el centro de todos los esfuerzos imaginativos de todas las partes implicadas.

En este sentido, Stern y Shiely (2002) acotaban que las funciones más importantes, las que integran a los empleados en el proceso de creación de valor, son el desarrollo de nuevos productos, operaciones y apoyo, y desarrollo de recursos humanos. Aunque quizás sea la función más descuidada por muchas organizaciones, el desarrollo de los recursos humanos puede muy bien ser la que tenga un mayor potencial, ya que incorpora un valor que estaba oculto. Su intención no es otra que inspirar y motivar a todos los empleados para que persigan y cumplan los objetivos estratégicos de la organización. El desafío de los directivos consiste en crear un entorno en el que los empleados estén dispuestos a utilizar esta energía en su propio interés para poder contribuir a la creación de riqueza.

Así mismo la función que determina el valor del cliente incluye ventas y marketing. Las claves para la creación de valor en las relaciones con los proveedores están en las capacidades logísticas y técnicas. El desarrollo de la comunidad consiste, en gran parte, en el desarrollo de acuerdos de colaboración entre la autoridad política local y la empresa. Estos acuerdos, que pueden tomar la forma de incentivos fiscales, ayudas financieras, desarrollo de terrenos u otro tipo de ayuda, son lo que determina el valor en las relaciones mutuamente beneficiosas. La empresa por su parte, proporciona puestos de trabajo, más impuestos y un flujo de ingresos que permean la sociedad.

Sobre este particular es importante evitar asociar cualquiera de estas funciones a divisiones organizacionales específicas. Ésta forma de pensar distributiva es precisamente el tipo de enfoque que se debe intentar cambiar. Por ejemplo, todos los directivos tienen que colaborar en la promoción del objetivo de la gerencia de recursos humanos y de motivar a todos los empleados de la empresa para crear valor. Todos deben hacer un trabajo de marketing para garantizar la satisfacción del cliente, creando así valor tanto para el comprador como para el vendedor.

De esta forma para aumentar el valor del accionista a largo plazo, la dirección debe intentar que todos los grupos de interés mantengan unas relaciones mutuamente beneficiosas. Todas las partes tienen obligaciones: los empleados deben contribuir al esfuerzo de creación de valor para poder incrementar su retribución; los clientes deben apoyar una relación de integración virtual para que la compañía pueda generar la mayor cantidad de valor para ellos, y los proveedores deben participar activamente en estos esfuerzos para poder ganar el valor que se les adjudiquen. Si se consiguen todas estas relaciones mutuamente fortalecedoras, la organización tendrá muchas probabilidades de ofrecer a sus accionistas una rentabilidad superior a su costo de capital.

Las raíces ocultas del valor

Ante la pregunta: ¿qué es el capital intelectual? Solo queda responder que hasta hoy la definición había sido esquiva; pero en años recientes, llevados por la necesidad, individuos y grupos en diversas disciplinas han empezado a hacer frente al reto de encontrar una explicación estandarizada.  Existen muchas definiciones sobre el capital intelectual en el que no solo se incluye el potencial del cerebro humano sino también los nombres de los productos y las marcas de fabrica y hasta gastos registrados en los libros como históricos, que se han transformado con el correr del tiempo en algo de más valor. Para decirlo en otras palabras, todos éstos son activos que en la actualidad están valorados en cero en el balance general.

Otros investigadores incluyen en sus definiciones factores tales como el liderazgo en tecnología, capacitación actual de los empleados y hasta rapidez de respuesta a las llamadas de servicio de los clientes. El capital intelectual va más allá de los activos menos tangibles, tales como la capacidad de una compañía para aprender y adaptarse.

           

Tal vez la mejor manera de apreciar el papel del capital intelectual es con una metáfora. Edvinson y Malone (2004) sostienen que si nos imaginamos una compañía como un organismo vivo, por ejemplo un árbol, entonces lo que se describe en los diagramas organizacionales, los informes anuales, los estados trimestrales, los folletos de la compañía y otros documentos es el tronco, las ramas y las hojas. El inversionista inteligente estudia este árbol en busca de fruta madura para cosechar.

           

Sin embargo, suponer que ése es todo el árbol, porque representa todo lo que salta a la vista, es obviamente un error. La mitad o acaso más está bajo la tierra, en las raíces. Y si bien el aroma de la fruta y el color de las hojas dan testimonio de la salud del árbol en ese momento, entender lo que está ocurriendo en las raíces es una de las maneras más eficaz para calcular cuál será el estado de salud del árbol en los próximos años. Un hongo o un parásito que aparece diez metros bajo tierra pueden matar ese árbol que hoy parece tan lleno de salud.

           

Precisamente esto es lo que hace tan valioso el capital intelectual: el estudio de las raíces del valor de una compañía, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo las estructuras y productos visibles de aquélla. Ahora bien, ¿Cuáles son esos factores? Según las investigaciones llevadas a cabo por Skandia, compañía sueca de seguros y servicios financieros, esos factores son típicamente de dos clases: 1) Capital Humano, como la combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad individual de los empleados de la compañía para llevar a cabo las funciones que les corresponden. Incluye igualmente los valores de la compañía, su cultura y su filosofía; 2) Capital Estructural, lo componen los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas de fabrica y todo lo demás de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados. El capital estructural incluye igualmente la clientela o las relaciones desarrolladas con los clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural puede ser propiedad de la compañía y por lo tanto se puede negociar.

           

Dentro de este contexto, el capital intelectual puede ser una teoría nueva, pero en la práctica ha existido desde hace años como una cuestión de sentido común. Ha estado oculto entre el valor de mercado de una compañía y su valor en libros. Pero hasta hace poco, se dio por sentado que esta diferencia era un factor enteramente subjetivo que no se podía medir empíricamente. Además, se daba por sentado que cualquier brecha de este tipo era una aberración temporal, valor agregado no empírico que a su debido tiempo se manifestaría en alguna forma susceptible de ser medido por medios tradicionales. Pero la historia reciente de los negocios ha demostrado que nada de esto es cierto. La esencia de la llamada economía del conocimiento son enormes flujos de inversión en capital humano y es sorprendente que nada de esto aparezca como valores positivos en la contabilidad tradicional. Más bien, ocurre todo lo contrario. Sin embargo esas inversiones son las herramientas claves en la creación del nuevo valor (Edvinson y Malone, 2004).

Gestión del Capital humano

La gestión del capital humano es una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los últimos años. En la actualidad la visión es totalmente diferente a su configuración tradicional, cuando recibía el nombre de Administración de Recursos Humanos (ARH). La gestión del capital humano ha sido responsable de la excelencia en organizaciones exitosas y del aporte del capital intelectual que simboliza, más que todo, en la importancia del factor humano en plena era de la información.

           

Ante la globalización y el intenso movimiento en la búsqueda de la calidad y la productividad, se comprueba de manera elocuente en la mayoría de las organizaciones, que la principal ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las personas que trabajan en ellas. Para Chiavenato (2002), las personas mantienen y conservan el statu quo existente y son las que generan y fortalecen la innovación y el futuro de las organizaciones. Al hablar de organizaciones, es necesario hablar de las personas que las representan, que las fortalecen y les dan personalidad propia. La manera como las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, ejecutan, mejoran sus actividades, atienden los clientes y asumen los negocios de las empresas varía ampliamente, y esa variación depende, en gran parte, de las políticas y directrices de las organizaciones respecto a la manera de manejar a las personas en sus actividades.          

            Ante la interrogante ¿qué hacer con el área de recursos humanos frente a los cambios y la presión de las circunstancias externas? La gestión del capital humano debe estar centrada en mantener y desarrollar de modo efectivo el negocio de la empresa y favorecer el ajuste de la misma a un mundo variable y competitivo. Martínez y Milla (2005) proponen reducir las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, ya que funcionan como elementos que aclaran los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las convierten en emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad.

Una empresa no se transforma sólo con el aporte de nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Se cambia a una organización a partir de las actitudes, conocimientos y comportamiento de las personas que trabajan en ella. Se cambia una organización a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado del espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización.

            De ahí que en este nuevo contexto, el papel de la gestión del capital humano deba servir de motor propulsor para impulsar los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Chiavenato (2002) nos remite hacia algunas tendencias esenciales que pueden contribuir a estos cambios: 1) Una nueva filosofía de acción, 2) rápida tendencia al downsizing, 3) Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna, 4) Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea,           5) Intensa conexión con el negocio de la empresa, 6) Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones, 7) Gran preocupación por la creación de valor en la empresa, 8) Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo, y 9) Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios.

Estas tendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lleno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de los resultados. Dichas tendencias reflejan la visión de negocio en las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.

Conclusión

Es fácil afirmar que el conocimiento es el principal motor de la “nueva economía”. Para Lejter (2000) su traslado a la práctica es más problemático, porque los mecanismos reales de transformación del conocimiento tácito en explícito son por lo general considerablemente complejos. Ahora bien ¿Cuáles son las consecuencias de que el conocimiento tenga una presencia tan preponderante en la nueva economía? Una es fundamental: el impacto sobre la formación y la valoración del capital humano, la capacidad de los individuos y las organizaciones para adaptarse a contextos inciertos. Formación que tiene que ver con educación, con la preparación de personas capaces de definirse como trabajadores del conocimiento o de la nueva economía. Valoración que significa pensar en la gente como individuos con imaginación, información y experiencia útiles, que pueden marcar la diferencia. Es en este ámbito, donde un cambio de paradigma permitirá redefinir las relaciones laborales con los trabajadores de cualquier organización. 

             

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

·        Buckingham, M. y Clifton D. (2001). Ahora, descubra sus fortalezas. (A. de Hassan, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma.

·        Buckingham, M. y Coffman, C. (2005). Primero, rompa todas las reglas. (A. de Hassan, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma.

·        Chiavenato I. (2002). Gestión del talento humano. (G. Villamizar, trad.). Colombia: Editorial Mc Graw-Hill / Interamericana.

·        Edvinson L.  y  Malone M. (2004). El capital intelectual: cómo identificar y calcular el valor inexplorado de los recursos intangibles de su empresa. (J.Cárdenas, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma.

·        Goleman, D. (1995). La Inteligencia Emocional. (E.Mateo, trad.) Argentina: Javier Vergara Editor S.A.

·        Lejter N. (2000). Gerencia del conocimiento: ¿Moda o revolución? Debates IESA. Vol. VI. N° 1 (julio-sept), pp 13-18.

·        Martínez D. y   Milla A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su inplantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Díaz de Santos.

·        Perozo. M. (2005). Ética empresarial y gestión del conocimiento. Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura. Vol. XI. N° 2 (jul-dic), pp 65-78.

·        Rampersad, H. (2004). Cuadro de mando integral, personal y corporativo. (A. Molina, trad.). (1ª Edición). España: Editorial Mc Graw-Hill / Interamericana.

·        Stern, J. y Shiely J. (2002). El desafío del EVA. (A. García, trad.). Colombia: Grupo Editorial Norma.